In dit eerste blog ga ik terug naar circa 18 jaar geleden, toen ik mijn intrede deed in de veranderpraktijk.
Een modern verandermodel uit de oude doos
Samen met Léonie Langevoort en Marco Uljee startte ik destijds bij de People & Change-adviesgroep Publieke Sector van PwC, o.l.v. Dennis Muntslag. Ik bespreek een verandermodel uit het briljante brein van Dennis dat we gebruikten voor de aanpak van een organisatie- transformatie. Het biedt namelijk nog steeds een krachtig fundament om veranderactiviteiten op organisatieniveau in te richten.
Aandacht voor de 'zachte kant'
Zoals gezegd, betrof de verandering een organisatietransformatie. Daarmee bedoel ik dat zowel de harde aspecten (processen, structuur en technologie) als de zachte kant (cultuur, gedrag en werkwijzen) moesten worden aangepast aan een nieuwe organisatiestrategie. De aard van deze verandering en de grootte/complexiteit van de betreffende organisatie, maakten een meerjarig veranderprogramma nodig.
Destijds was het nog niet zo gebruikelijk om aandacht te hebben voor de ‘zachte kant’ van de verandering. Het onderstaande model hielp ons om die aandacht wel te creëren.
Willen en kunnen veranderen
Bij het model hoort het volgende verhaal:
- De belangrijkste veranderkundige uitdaging bij een organisatietransformatie is dat mensen ‘willen’ en ‘kunnen’ veranderen, conform de nieuwe organisatiestrategie. Dit willen en kunnen valt uiteen in het ontwikkelen van:
- Veranderbereidheid: dat medewerkers bereid zijn energie te steken in het veranderproces en het eigen maken van nieuw gedrag en werkwijzen. En dat mensen bereid zijn om hierin risico’s te nemen en te experimenteren met nieuw gedrag.
- Verandervaardigheden: dat medewerkers vaardigheden ontwikkelen om te veranderen (procesvaardigheden) en vaardigheden om in de nieuwe situatie te kunnen werken (inhoudelijke competenties).
- Management Support: dat formele en informele leiders de veranderingen actief ondersteunen, vertrouwen geven om te experimenteren en de ruimte creëren voor medewerkers om hierin tijd en energie te steken.
- Je kunt het ontwikkelen van veranderbereidheid, verandervaardigheden en management support zien als de veranderdoelen. De wijze waarop je hieraan kan werken is via 3 activiteitensporen:
- Participatie: het betrekken van mensen in de besluitvorming en de veranderprojectactiviteiten.
- Communicatie: het zorgvuldig informeren over doelen, proces en voortgang van de verandering en daarin mensen de gelegenheid bieden om daaraan via dialoog betekenis aan te geven.
- Educatie: het ontwikkelen, coachen en trainen van mensen in verandervaardigheden en inhoudelijke competenties.
- Ten slotte geeft het model weer dat aandacht nodig is voor ‘het managen van veranderrisico’s’ en ‘lerend veranderen’. Dit betekent dat je tenminste aan het begin en einde van iedere projectfase een risico-evaluatie doet en reflecteert op wat er te leren was, wat er geleerd is en wat nog te leren valt.
Beheerst in Beweging
Als ik nu terugkijk op het model kan ik stellen dat het nog steeds een actueel en bruikbaar model is. Hedendaagse technieken vanuit Deep Democracy, Agile en Scrum kunnen prima hierin geplaatst worden. En in het model was ook al impliciet aandacht voor het belang van psychologische veiligheid: ‘dat mensen bereid zijn om risico’s te nemen en te experimenteren met nieuw gedrag’.
Wat denk ik is toegenomen, is de ‘dynamiek’ en het ‘continue’ karakter van verandering. Maar daarmee is het motto onder het model, ‘Beheerst in Beweging’, ook in waarde toegenomen.